Bianka Knoblach: “Die Marke McKinsey ist ein Phänomen”

Was sind die wichtigsten Erkenntnisse der Studie?

Wenn wir auf die Ergebnisse unserer Studie schauen, dann sticht natürlich eines sofort ins Auge: die fast schon unglaubliche Dominanz von McKinsey. In sechs von elf betrachteten Disziplinen wird ihnen die höchste Kompetenz beigemessen, zehnmal liegen sie in den Top 3. Damit haben sie ihre ohnehin schon phänomenale Position gegenüber unserer letzten Studie nicht nur gehalten, sondern noch einmal verbessert.

Was haben Sie erwartet und was hat Sie überrascht? 

In den aktuellen Corona-Zeiten ist auch für uns einiges anders als sonst. Wir haben mit der Vorbereitung unserer Studie im März 2020 begonnen und sind damit genau in die erste Welle der Pandemie geraten. Vor allem im April und Mai haben wir gesehen, dass viele Unternehmen ihre Beratungsausgaben eingefroren und sogar bereits laufende Projekte pausiert oder abgebrochen haben. Damals dachten wir, dass die gesamte Beratungsbranche von der Pandemie massiv getroffen würde.

Überrascht hat uns dann im Verlauf unserer Analyse, dass gerade die von uns betrachteten Beratungsunternehmen sehr schnell wieder auf die Beine gekommen sind. Zum einen, weil sie es geschafft haben, sehr schnell und flexibel auf die Herausforderungen der Pandemie zu reagieren und ihre Projekte auf digitalen Plattformen weiterlaufenzulassen. Und zum anderen, weil viele Beratungskunden insbesondere die großen Berater doch relativ schnell wieder an Bord geholt haben. Insgesamt haben es die führenden Beratungsunternehmen dann sogar geschafft, 2020 mit einem leichten Umsatzplus abzuschließen. Im Durchschnitt ist ihr Geschäft um knapp vier Prozent angewachsen.

Wie bewerten Sie diese Zahlen?

Gemessen an den Zielen, die sie sich ursprünglich selbst gesetzt hatten, ist das zwar relativ wenig – die meisten von ihnen wollten 2020 eigentlich im zweistelligen Bereich weiterwachsen. In Anbetracht der Pandemie und im Vergleich zu kleineren Beratungsunternehmen ist das aber ein Ergebnis, dem durchaus Respekt gebührt. Viele kleinere Berater haben deutlich stärker gelitten. Das untere Viertel des Marktes hat etwa acht Prozent seines Geschäfts verloren. Insgesamt ist der deutsche Beratungsmarkt um rund vier Prozent zurückgegangen. Damit trifft die Corona-Pandemie die Berater in etwa genauso hart wie der Einbruch der New Economy zur Jahrtausendwende oder zuletzt die Finanz- und Bankenkrise im Jahr 2009.

Simon-Kucher hat sich als Hidden Champion für Marketing-, Pricing- und Vertriebsthemen etabliert

Bianka Knoblach, WGMB

Zum ersten Mal in der Betrachtung dabei war die als weltweit führend geltende Preisberatung Simon-Kucher. Wie hat sich der Neuling geschlagen?

Ganz phantastisch – und doch nicht rundum gut. Dass Simon-Kucher mehr kann als nur Preise zu gestalten, das haben sie durchaus unter Beweis gestellt. In der Disziplin Marketing und Vertrieb werden sie von den befragten Führungskräften besser bewertet als alle anderen betrachteten Beratungsunternehmen – auch als die arrivierten Granden McKinsey, BCG und Bain. Das ist für eine kleinere Beratung wie Simon-Kucher natürlich ein großartiger Erfolg.

Andererseits wird ihnen über diese Themen hinaus nicht wirklich etwas zugetraut. Es gab eine Zeit, da hat die Führung von Simon-Kucher gegenüber unserem Institut eine andere Ambition zum Ausdruck gebracht. Heute scheint klar: Ein Generalist sind sie definitiv nicht. Eher eine Art Hidden Champion für Marketing-, Pricing- und Vertriebsthemen. Aber so, wie ich es verstehe, ist das heute ja auch ihr Anspruch. Und den erfüllen sie gut.

Im Krisenjahr ging es bei vielen Unternehmen ans Eingemachte. Umsetzungsfähigkeit, Fachwissen und analytisches Know-how waren deshalb aus Kundensicht besonders gefragt. Das dürfte McKinsey, die die Auswertung dominieren, sehr entgegen gekommen sein?

Für Analytik und Fachwissen mache ich da zweimal einen großen Haken. Das sind zwei Bereiche, in denen kann McKinsey traditionell punkten. Die Umsetzungsfähigkeit ist hingegen … ich will es mal so sagen … nicht unbedingt die Paradedisziplin von McKinsey. Das hat viel damit zu tun, wie Umsetzungsfähigkeit von vielen Beratungskunden heute verstanden wird.

Wenn wir zehn, fünfzehn Jahre zurückschauen, dann hieß es, ein Berater muss umsetzungsfähige Lösungen liefern. Also Handlungsempfehlungen, die praxistauglich sind und die sich im Tagesgeschäft bewähren. Dann kam eine Zeit, in der wurden Berater von ihren Kunden mehr und mehr dazu gedrängt, die Umsetzung ihrer Ratschläge aktiv zu begleiten. In dieser Phase galten Berater als umsetzungsfähig, wenn sie ihren Kunden bei der Implementierung ihrer Lösungsvorschläge mit einem kompetenten Programm- und Projektmanagement zur Seite stehen konnten.

Heute erleben wir es nun immer häufiger, dass Unternehmen nicht nur die Umsetzungsplanung und -steuerung in die Hände von Beratern legen, sondern die Abwicklung der vollständigen Umsetzung bis in die letzten operativen Details. Das heißt, es fahren jetzt zum Teil ganze Busladungen mit Beratern jeden Morgen beim Kunden vor und sorgen dafür, dass alles, was laufen muss, zum Laufen gebracht wird.

Der Trend “Full-Service” wird also eher von anderen bedient?

Für viele Berater ist das ein einträgliches Geschäft. Aber nicht für McKinsey. Denn für dieses Volumengeschäft müssen sie vor allem dazu in der Lage sein, innerhalb kürzester Zeit riesige Beratermannschaften zu akzeptablen Preisen bereitzustellen. Dafür brauchen sie eine entsprechende Infrastruktur und meist auch sehr gute handwerkliche IT-Kenntnisse. Die vier großen Wirtschaftsprüfer – PwC, KPMG, EY und Deloitte – sind da sehr stark, aber natürlich auch Accenture.

Die Marke McKinsey ist ein Phänomen: Sie zieht alle Kritik, die an Beratern geübt wird, auf sich – und gleichzeitig prallt alle Kritik scheinbar wie von selbst an ihr ab

Bianka Knoblach, WGMB

Im gemeinsamen Interview mit Professor Dietmar Fink im manager magazin hieß es: McKinsey rekrutiert besonders erfolgreich bei den Besten der Besten. Was sind die Gründe aus Ihrer Sicht?

Egal, ob aus Kundensicht oder am Bewerbermarkt: Die Marke McKinsey ist ein Phänomen. Zumindest in Deutschland. Hier zieht sie alle Kritik, die an Beratern geübt wird, auf sich – und gleichzeitig prallt alle Kritik scheinbar wie von selbst an ihr ab.

Besonders Journalisten neigen dazu, wenn sie über tatsächliche oder vermeintliche Skandale im Beratungsumfeld schreiben, in ihren Geschichten immer und grundsätzlich McKinsey als Sündenbock an den Pranger zu stellen. Ganz egal, ob das sachlich richtig ist oder nicht, denn der Name McKinsey in der Headline garantiert eine große Leserschaft. Und McKinsey selbst reagiert auf alle Anwürfe entweder gar nicht oder kurz und knapp mit einer stoischen Ruhe und Sachlichkeit, die im schlimmsten Fall als Arroganz, im besten Fall als Souveränität verstanden wird. Unterschwellig jedenfalls schwingt immer eine gewisse Überlegenheit mit. Das gilt übrigens auch für gute Nachrichten. Auch die werden von McKinsey meist gar nicht kommentiert. Viele andere Berater hingegen neigen dazu, sich schon beim kleinsten Anlass selbst überschwänglich in den sozialen Medien zu feiern. McKinsey ist da deutlich zurückgenommener und sachlicher unterwegs. Ganz nach dem Motto: Mit unseren Erfolgen prahlen? Das haben wir nicht nötig. So hat sich im Laufe der Jahre ein Mythos um McKinsey gebildet, der für viele Bewerber extrem anziehend ist.

Von außen ist die Marke McKinsey kaum kaputt zu kriegen. Aufpassen muss die Partnerschaft allerdings, dass ihr das eigene Geschäft nicht intern entgleitet. Bei über 2.000 Partnern kann es schon mal schwierig sein, die hohen ethischen Standards, die die Firma an sich selbst stellt, flächendeckend durchzusetzen. In diesen Standards liegt jedoch die Erfolgsformel von McKinsey – sie haben den Ruf der Firma geprägt und der Ruf ist das größte Kapital, das McKinsey besitzt.

Zumal der zweite Stern am Beratungsmarkt, die Boston Consulting Group, in den letzten Jahren etwas an ihrer speziellen Strahlkraft verloren hat. Natürlich ist sie für Bewerber noch immer hochattraktiv. Sie steht aber schon allein aufgrund der schieren Größe, die sie mittlerweile erreicht hat, nicht mehr so wie früher als kleiner, feiner, kreativer und intellektuell inspirierender Gegenpol zu dem zwar souveränen, aber doch eher nüchtern-rationalen Auftritt von McKinsey. Die Lücke, die sich da aufgetan hat, kann heute fast schon eher Bain für sich besetzen.

Auszug aus der Studie Management Consulting 2021: MBB dominieren

Das Coronajahr 2020: Schockstarre im März, dann schüttelten sich die Besten – andere schütteln sich gefühlt immer noch – sehr schnell und präsentierten Lösungen. Sehr gut zu sehen war das im Bereich Recruitingevents, wo McKinsey und Bain, vor allem aber BCG enorm rasch digitale Veranstaltungsreihen launchten. Waren Sie überrascht, dass die Branche es so gut hinbekommen hat, ihre Arbeit und ihre Projekte in digitale Formate zu übertragen?

Ganz offen gesagt: Ja, es hat uns überrascht. Auch wenn Berater sicherlich ein gewisses Talent dafür besitzen, auf unvorhergesehene Herausforderungen schnell und flexibel zu reagieren, die Geschwindigkeit und die Art und Weise, wie zumindest einige von ihnen ihre Projekte und ihr Recruiting in die digitale Welt übertragen haben, das verdient durchaus Respekt.

Im Hinblick auf die laufende Projektarbeit haben wir gleich in den ersten Wochen der Pandemie von zahlreichen Beratungskunden extrem positives Feedback bekommen, wie gut es den Beratern gelungen ist, dass kritische Projekte weiterlaufen konnten. Bei einigen Kunden haben wir da eine richtiggehende Dankbarkeit verspürt. Und auch im Recruiting waren viele Berater wirklich schnell und kreativ unterwegs. Manche von ihnen waren von den guten Resultaten sogar selbst überrascht. Zumindest haben sie uns freimütig zurückgespielt, dass sie es sich vorher nicht hätten vorstellen können, dass auch sehr heikle Teile ihrer Tätigkeit in digitale Formate übertragen werden können. Allein der gemeinsame Kaffee in der Pause eines Meetings, das vertrauliche Gespräch auf dem Flur, informelle Situationen, in denen oft wichtige Hintergrundinformationen fließen, politische Optionen abgeklopft werden und die soziale Bindung gestärkt wird, die lassen sich deutlich schlechter digitalisieren.

Die vier großen Wirtschaftsprüfer haben mittlerweile ihre Position am Markt abgesteckt und fokussieren sich auf große Transformationsprojekte mit hohem Technologieanteil

Bianka Knoblach, WGMB

Die vier großen Wirtschaftsprüfungsgesellschaften stellen mittlerweile sehr gut arbeitende Managementberatungen. Im Bereich Business Technology beispielsweise, einem der aktuell wichtigsten Felder, schaffte es KPMG unter die Top 3 und ließ sogar den Branchenprimus McKinsey hinter sich. Vor weniger als zehn Jahren wurden beratende WPs noch sehr kontrovers diskutiert – durch Wirecard passiert das jetzt wieder – inzwischen kommen sie der fachlichen Elite nahe. Was sind ihre Gemeinsamkeiten – was die Unterschiede?

Die vier großen Wirtschaftsprüfer haben mittlerweile ihre Position am Markt abgesteckt. Sie fokussieren sich im Wesentlichen auf große Transformationsprojekte mit einem hohen Technologieanteil und nehmen damit eine Art Hybridstellung zwischen klassischen Management- und pure-play IT-Beratern ein. Die Positionierung der vier Firmen, so, wie wir sie wahrnehmen, unterscheidet sich dabei etwas voneinander.

Deloitte hat sich aus unserer Sicht als technologiestarke Managementberatung etabliert, die übrigen drei als Technologieberater mit starker Managementkompetenz. Das mag zunächst nach einem eher dialektischen als faktischen Unterschied aussehen, in der Praxis ist es aber nicht ganz unbedeutend. Insbesondere, was das Selbstverständnis und damit auch die Kultur der Firmen angeht. Deloitte hat eine Kultur, die der einer klassischen Managementberatung sehr nahekommt. Mit allen Vor- und Nachteilen. Auf der Haben-Seite stehen ein großes Maß an Inspiration und der Wille, auf Top-Management-Ebene etwas zu bewegen, das man in der Tiefe der Organisation zur Entfaltung bringen kann. Demgegenüber steht eine sehr fordernde, kompetitive Arbeitskultur.

Der Vollständigkeit halber sollte man an dieser Stelle noch erwähnen, dass PwC die Integration klassischer Managementthemen ebenfalls sehr gut gelungen ist. Sie gehen nur einen anderen Weg als Deloitte. Mit Strategy& haben sie eine echte klassische Managementberatung an Bord, die sie allerdings als eigenständige Marke positionieren.

Sie sagten jüngst, dass Sie in der Restrukturierung einen boomenden Bereich sehen, da immer mehr Unternehmen in Not geraten. Restrukturierung – ist das überhaupt ein Bereich für Einsteiger? Was sollte man mitbringen und wo kann man auch als Absolvent klingeln? 

Grundsätzlich kann man sagen, je näher sich ein beratenes Unternehmen an einer existenziellen Krise befindet, desto entscheidender ist es, dass es erfahrene Restrukturierer an seiner Seite hat. Und die kommen im Zweifel nicht direkt von der Hochschule, sondern blicken meist selbst auf eine lange berufliche Laufbahn zurück. Insofern legen vor allem Banken, Anwälte und Insolvenzverwalter, die sich mit Unternehmen befassen müssen, die in eine existenzielle Schieflage geraten sind, großen Wert darauf, erprobte Krisenmanager einzusetzen. Da sind die Berater von Roland Berger sehr gefragt, aber auch Firmen wie AlixPartners oder Alvarez & Marsal. Vor allem, wenn es um Sanierungskonzepte geht, spielen hier auch Wirtschaftsprüfer eine wichtige Rolle. Neben den Großen ist das vor allem die Andersch AG, ein Spin-off von KPMG, das mittlerweile mit dem internationalen Restrukturierungsexperten FTI fusioniert ist.

Es gibt allerdings auch Beratungsaufträge, die nicht ganz so krisennah sind. Viele Unternehmen sind vorausschauend genug, um sich schon frühzeitig für drohendes Ungemach zu wappnen. McKinsey RTS oder BCG Turn sind in diesem Geschäft sehr gut unterwegs. Nach allem, was wir beobachten, gibt es für Absolventen bei Wirtschaftsprüfern und bei McKinsey und BCG Möglichkeiten, direkt nach dem Studium in den genannten Bereichen einzusteigen. Besser ist es aus meiner Sicht aber ganz fraglos, wenn man ein paar Jahre Berufserfahrung mitbringt und vielleicht noch einen spezialisierten Master aufgesattelt hat. Den zu finden, ist allerdings nicht ganz leicht. Die Frankfurt School of Finance and Management zum Beispiel bietet mit dem Master in Corporate Performance & Restructuring ein sehr gutes Programm an.

Ich glaube nicht, dass die großen Beratungsunternehmen in Probleme geraten werden – die Pandemie hat den Handlungsdruck bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Organisationsstrukturen noch einmal verstärkt

Bianka Knoblach, WGMB

AlixPartners sind als einzige der untersuchten Managementberatungen nicht im Feld der Hochschulabsolventen aktiv – kennen Sie den Grund?

AlixPartners hat sich auf Beratungssituationen spezialisiert, in denen es wichtig ist, sofort zu handeln. Ihr Claim „When it really matters“ ist da weit mehr als nur ein leeres Marketingversprechen. Um das zu halten, braucht es erfahrene Führungskräfte, die auch ohne lange Analysen sofort wissen, was zu tun ist und welche Hebel man bewegen muss, um ein Unternehmen wieder auf Kurs zu bringen.

Wird Roland Berger als Restrukturierungsexperte besonders profitieren oder sehen Sie andere Unternehmen als Gewinner dieses Trends? 

Roland Berger wird ganz sicher profitieren. Und ich denke: zurecht. In Deutschland sind sie ja quasi das Urgestein der Restrukturierungsberatung, mit entsprechenden Kompetenzen und mit dem entsprechenden Netzwerk in der Restrukturierungs-Community. Zudem werden wohl auch spezialisierte Firmen wie AlixPartners, Alvarez & Marsal und Andersch überproportional profitieren können.

Wie sind die Aussichten für den Beratermarkt 2021 und danach? Und gibt es von Ihrer Seite aus einen Rat an Absolventen, die in dieser Zeit im Consulting anheuern wollen?

Ein Blick in die Zukunft ist ohnehin nicht leicht und die Corona-Pandemie macht ihn umso schwerer. Nichtsdestotrotz glaube ich nicht, dass die großen Beratungsunternehmen in wirkliche Probleme geraten werden. Je nachdem, wie sich die Lage weiterentwickelt, wird ihr Geschäft wahrscheinlich zunächst nicht wieder mit den gleichen Raten wachsen wie in der vergangenen Dekade. Es ist aber auch nicht damit zu rechnen, dass es massiv einbricht. Dafür sind die Herausforderungen zu wichtig und zu drängend, vor denen ihre Kunden stehen: Die Pandemie hat den Handlungsdruck bei der Digitalisierung von Geschäftsmodellen und Organisationsstrukturen noch einmal verstärkt, globale Lieferketten werden auf den Prüfstand gestellt, eine Welle von Insolvenzen droht durch das Land zu ziehen, viele makropolitische Konflikte sind längst nicht ausgefochten und ob uns eine neue Finanz- und Bankenkrise droht, vermag momentan niemand mit Gewissheit zu sagen. Da gibt es doch reichlich zu tun für Berater.

Wer als Absolvent Lust hat, dabei mitzuwirken, dem würde ich empfehlen, sich im Studium eine gute Mischung aus Managementwissen und technologischer Kompetenz anzueignen, thematisch ausgerichtet auf die genannten Aspekte.

Bianka Knoblach Bild: redphoto

Bianka Knoblach ist geschäftsführende Direktorin der Wissenschaftlichen Gesellschaft für Management und Beratung (WGMB) in Bonn und leitet das Deutsche Institut für Beratungswissenschaften in Berlin. Nach verschiedenen Stationen in der Management- und Technologieberatung forscht und lehrt sie seit über zehn Jahren an verschiedenen Hochschulen in den Bereichen Organisationspsychologie und Beratung. Ihre Arbeiten zur Kompetenz, zur Reputation und zum Impact von Beratern haben in der Wissenschaft und in der Praxis seit vielen Jahren ihren festen Platz. Sie ist Autorin zahlreicher wissenschaftlicher Fachbeiträge und mehrerer Bücher.